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　　本篇文章，作者将在此分享十八个商业模式，能给产品岗位的同学在做产品设计时提供一些参考，进而把产品做得更好。希望本篇文章能对你有所帮助。

　　我们在设计产品或做产品的用户体验提升时，不仅要有自己岗位角色垂直领域专精的知识，还需要有横向思维、顶层思维、商业思维。我们做的产品越接近商业本质，越满足用户需求，越能经得起市场的检验，就越能给企业带来更大的商业价值转化。

　　因此，本人整理了 18 种商业模型。包括：价值空间模型、企业价值模型、企业能量模型、企业生命周期模型、三个共同体、产品生命周期模型、用户需求模型、购买路径模型、经济周期模型、商业简史模型、商业进化模型、商业洞察模型、十大战略模型、选择战略的战略、万一模型、新零售模型、私域模型、人生商业模式。

　　客户价值，即你为客户提供什么价值。比如， 你开了个瑜伽馆，给客户提供练习瑜伽的服务。这是你提供的价值。

　　资源能力，即价值主张是如何形成的。你的瑜伽馆生意还不错。可为什么是你开得不错呢，别人不行吗？是因为你恰好找到了一个潜在客户特别多的地方吗？还是因为你的瑜伽教练非常专业，或者你有高效的运营方法？总之，你一定有一种独特的资源能力，才能把你的瑜伽馆开得还不错。

　　盈利方式，即你的利润从哪里来，或者说你的商业模式为什么能创造利润。由于你独特的资源能力，喜欢瑜伽的人爱来你这里练习，自然会渠成。

　　我们以时间为横坐标，利润为纵坐标，把创业者分为四种角色：劳动者、中奖者、套利者、取势者。

　　一个行业经过充分竞争，成本 3 元的东西，你只能定价 3.3 元，再降你就亏钱了。这 0.3 元，就是社会均衡利润，是社会付给你的辛苦费。这时，你就是劳动者。

　　一开始误打误撞先发现了市场，你把成本 3 元的东西卖到 30 元。这时，你就是中奖者。套利者和中奖者有什么区别？中奖者是被运气砸中的，是被动的，而套利者总是在主动寻找哪里有套利空间。

　　取势者，是真正拥有战略势能的创业者。通过某种技术、流程上的创新，他们能把成本做到比别人更低。当整个行业成本都是 3 元的时候，他们能做到 1 元。这 2 元才是真正的利润。

　　在没有互联网之前，靠地段连接用户；有了 PC 互联网，靠流量连接用户；有了移动互联网，通过争夺用户时间连接用户。

　　连接，让距离缩短；距离缩短，让信息传递越来越快；信息传递越来越快，会消除更多信息不对称等等。

　　海尔生产了一款冰箱，苏宁把它卖掉了。谁创造了价值？海尔。苏宁做的是传递价值的工作。

　　互联网带来的连接，大幅提高了沟通效率，降低了交易成本，在商业中的传递价值、创造价值的各个步骤和环节提出更多、更高效的解决方案。

　　想象一下，一个人正在推巨石上山。做产品，就是把这块千钧之石推上万仞之巅，以获得尽可能大的势能。

　　然后在最高点将它一把推下去，用营销和渠道减小阻力，把势能转化为最大的动能，获得尽可能广泛的用户覆盖。

　　企业生命周期模型，把企业分为三个时期：创业期、成熟期、转型期。这是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型，它揭示了企业已经走过一部分道路和终将要去到的未来。

　　创业期。雷军的一句话特别重要：不要用战术上的勤奋，掩盖战略的懒惰。创业期，用战略，对冲运气。

　　成熟期。孙振耀的一句话特别重要：中国民营企业强化职业化管理能力的时机到了。成熟期，从 没有管理就是最好的管理 过渡到 向管理要效益 ，

　　转型期。任正非的一句话特别重要：公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予与肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制开始形成培养战略家、思想家的土壤。转型期的方法论：忘记、借用、学习。

　　员工很高兴，企业也很高兴，员工拿奖金、分红，企业拿业绩增长，双方相安无事，彼此成就。

　　不久，员工发现自己不能帮助公司继续成长，主动辞职，双方好聚好散。这种关系就是利益共同体。员工的能力，用固定薪酬、浮动薪酬或者分红的方式卖给企业。

　　企业选择员工来帮助企业创新转型，虽然收益未知、风险巨大，但双方都很乐意开创新方向，于是一拍即合。

　　企业让员工承担巨大的风险（创新），但是也与他分享巨额的收益（创新成功）。这种关系就是事业共同体。

　　如何满足用户需求？需要我们不断地、一层一层地挖掘，直至挖到欲望这一层为止。

　　克菜顿 · 克里斯坦森提出解望的 任务理论〞，认为任何一个产品的目的都是帮助用户完成一个任务。有人说欲望是刚需。

　　普遍最认可的欲望的解释是创造性张力，也就是，所有的用户需求，最后都来自用户的欲望。

　　理解了欲望，使产品能满足用户的欲望还不够，还要把产品变成商品，真正把它交到用户手上。

　　购买路径根据场景和路径分为九大类：搜索零售、搜索电商、搜索直播、内容零售、内容电商、内容直播、社交零售、社交电商、社交直播。

　　网络密度与交易节点密切相关。随着交易节点从 O 到密集，商业社会经历了商业原始社会、小农经济、线段型商业、中心型商业、去中心型商业和全连接型商业。

　　商业进化模型，是以更长远的眼光揭示商业发展的规律。在商业进化的道路上，缺的不是机会，而是耐心、勇气和洞察本质的能力。

　　商业世界的不断进化，就是在创造价值、传递价值这片土壤上开出的花、结出的果。创造价值、传递价值，也如同商业世界的两只脚，交替进行。

　　商业世界的不断进化，还体现在商业模式的不断创新。改善交易结构，创造效率空间，是你唯一应该思考的事情。

　　商业世界的不断进化，还有一点不能忽视，就是虚拟经济的发展。世界上只有一种虚拟经济，就是金融。

　　金融，是商业世界的润滑剂、黏合剂、放大器。善用金融者，往往更擅长与商业世界打交道。

　　半秒钟看透本质的人，和花一辈子都看不透本质的人，注定拥有截然不同的命运。拥有了洞察力，就拥有了 上帝之眼〞。

　　十大战略模型，即将战略理论分为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

　　设计学派孕育战略，计划学派将战略程序化，定位学派简化选择，企业家学派构筑愿景，认知学派培养心智，学习学派涌现战略，权力学派协商战略，文化学派构建企业文化，环境学派适者生存，结构学派重在变革。

　　我们基于不可预测性、可塑性、环境严苛性三个维度，总结了五种选择战略的战略，即求快、做大、抢先、协调、求存。

　　快鱼吃慢鱼，所以你必须要更快。这个 快〞，包括两个方面：你的行动要比别人快，你的效率要比别人高。

　　再比如，什么是抢先？抢先，就是抓住机遇。在新的交易网络里，一个特别有价值的生态位正在出现，并且还没有被别人占据，这就是机遇。

　　应用新技术，创新商业模式，把你的能力用在另一个行业，通过这三种方式，你就可以在发现机遇后，抢先一步抓住机遇。

　　十位是治理。治理，比管理重要。需要考虑谁，在什么位置，占多少股份，如何激励。

　　百位是战胳。千万不要用战术的勤奋，来掩盖战胳的懒情。选择比努力更重要，选错战略，越拼越惨。

　　从场的角度来说，让用户和产品之间发生连接的有三样东西，即信息流、资金流、物流。新零售就是通过改善这三样东西而实现的更高效的零售。

　　从人的角度来说，新零售就是利用口碑经济提高流量，利用社群经济提高转化率，利用大数据提高客单价，利用会员经济提高复购率。

　　从货的角度来看，设计（D ) 、制造（M）、供应链（S ) 、大型商场（B）、大型销售机构 ( b ) 、消费者 ( C ) ，只要在以上环节提高效率，就是新零售。

　　新零售就是信息流、资金流和物流的千万组合。新零售是流量、转化率、客单价和复购率的更高效率的体现。

　　根据流量成本波动和交易数量变化，流量红利期可分为：公域红利期、私域红利期和全域红利期。

　　初期，即公域红利期。移动互联网刚起步，企业开始在公域购买流量，相较线下，线上流量成本低廉。与此同时，部分企业开始自建私域流量池。

　　中期，即私域红利期。公域流量成本随需求增长持续攀升并最终达到顶峰，与此同时，初期自建流量池的企业开始享受私域边际成本低廉带来的红利。

　　后期，即全域红利期。随着私域的普及，私域竞争逐步激烈，公域相对竞争放缓。

　　此消彼长之下，公域流量成本和私域流量成本逐渐接近，两者于一个总体均衡区间内波动。

　　忻芸，人人都是产品经理专栏作家。专注于 B 端、SaaS 产品，擅长技能用户体验设计、交互设计、用户研究、数据分析、项目管理。